In den letzten beiden Beiträgen habe ich gefragt, wie ein Mensch von A zu A‘ wird – und in welchem Raum das geschieht. Heute dieselbe Frage, aber auf einer anderen Ebene. Stell dir vor, du fragst eine Organisation: Wer bist du?
Die meisten haben darauf eine Antwort. Wir finden sie auf der Website, im Geschäftsbericht, manchmal gerahmt an der Wand in der Firmenzentrale. Eine Vision. Eine Mission. Ein Purpose-Statement, das in Workshops erarbeitet wurde und bereits nach kurzer Zeit niemanden mehr bewegt.
Die Absicht dahinter ist verständlich. Aber zwischen dem, was auf dem Papier steht, und dem, was im Unternehmen tatsächlich erlebt wird, klafft oft ein Bruch — der umso größer ist, je schöner das Statement klingt.
Die Frage hinter der Frage.
Mich fasziniert Ricœurs Unterscheidung zwischen idem und ipse – zwei Arten von Selbst, die zusammengehören, aber grundverschieden sind. Idem ist die Selbigkeit: das, was bleibt, was trägt, was sich nicht verbiegen lässt. Ipse ist die Selbstheit: das, was sich verpflichtet, was Versprechen hält, was werden will.
In meinem letzten Blog-Beitrag habe ich das am Individuum entwickelt. Und ich glaube, dass diese Unterscheidung für Organisationen noch dringlicher ist.
Ein kleiner Umweg, bevor ich erkläre warum. Simon Wardley, britischer Stratege und einer der schärfsten Kritiker klassischer Strategiearbeit, hat vor einigen Jahren ein Template für Vision Statements entwickelt. Ein Freund von ihm baute auf dieser Basis einen Online-Generator. Ein einziger Klick, und man erhält ein fertig formuliertes Strategiestatement.
„Our strategy is innovative. We will lead a digital first effort of the market through our use of value and data leaders to build a large language model. By being both AI driven and agile, our sustainable approach will drive responsible AI framework throughout the organization.“
Online Generator: strategy-madlibs.herokuapp.com
Vollständig, klingend, vollkommen austauschbar. Kein Unternehmen, keine Branche, kein Kontext. Einfach: Strategie. Fertig.
Wardley meint das als Satire. Aber wer ehrlich ist, erkennt darin etwas Unbehagliches: Er trifft einen Kern.
Unbehagen reicht nicht. Es braucht eine Diagnose.
Markus Andrezak, deutscher Strategie- und Produktberater, benennt das Problem präziser. Seine Kritik an Vision und Mission ist nicht, dass sie falsch formuliert wären. Sondern dass sie nicht operabel sind – man kann aus ihnen keine konkreten Handlungen ableiten. Sie beschreiben einen Zustand, aber sie sagen nichts darüber, was morgen früh um neun Uhr zu tun ist.
Andrezak hat deshalb Vision und Mission in seinem eigenen Strategieansatz konsequent durch etwas anderes ersetzt: durch Markierungen – identitätsstiftende Merkmale, die stabil bleiben und als Leitplanken für Entscheidungen dienen. Und durch Optionen und Arbeit – Ebenen, die direkt in konkretes Handeln übersetzen.
Das klingt nach einem pragmatischen Argument. Es ist aber auch ein philosophisches. Denn was tut eine Vision, was tut eine Mission? Sie beschreiben einen Zustand, der heute noch nicht existiert. Sie skizzieren ein Ipse – ein Selbst, das sich verpflichtet hat, irgendwohin zu kommen. Das klingt mutig. Aber hier liegt das Problem: Die meisten Organisationen formulieren ihr Ipse, ohne ihr Idem zu kennen. Und dann klingt es wie ein Klick auf Wardleys Generator.
Was ich wirklich bin – nicht was ich sein möchte.
Idem einer Organisation ist nicht ihr Leitbild. Es ist nicht ihre Strategie. Es ist das, was bleibt, wenn man alle offiziellen Darstellungen beiseitelegt und fragt: Was ist hier wirklich passiert? Wer hat dieses Unternehmen geprägt – und wie? Welche Muster wiederholen sich, egal wie oft die Struktur umgebaut wurde? Was wird in Krisen sichtbar, was in guten Zeiten verborgen bleibt?
Idem ist das unidealisierte Hier-und-Jetzt. Nicht die Version, die man Investoren zeigt. Die Version, die ein erfahrener Beobachter nach drei Wochen im Unternehmen beschreiben würde – ehrlich, präzise, oft unbequem.
Das ist schwerer zu erfassen als eine Vision. Und es ist unbequemer. Aber es ist tragfähig.
Warum Vision und Mission so oft nicht tragen.
Wir alle kennen Leitbilder, die schön formuliert wurden und nichts bewirkt haben. Die üblichen Erklärungen: schlechte Formulierung, fehlende Kommunikation, mangelnde Führung.
Inzwischen glaube ich: Es liegt daran, dass Ipse ohne Idem in der Luft hängt.
Eine Organisation kann sich zu allem verpflichten – zu Nachhaltigkeit, zu Kundenorientierung, zu Innovationsführerschaft. Wenn diese Verpflichtung nicht aus dem herauswächst, was die Organisation wirklich ist, bleibt sie Dekoration. Sie trifft das Idem nicht. Und was das Idem nicht trifft, verändert nichts.
Wer Ipse definiert, bevor er sein Idem kennt, baut auf unsicherem Grund.
Was emergent bedeutet.
Was also tun? Es gibt einen anderen Weg. Einen, der unbequemer beginnt und sich unsicher anfühlen mag – aber vielleicht stabiler endet.
Man legt das Idem frei. Ehrlich, ohne Beschönigung. Man versteht, was die Organisation wirklich ist, welche Kräfte in ihr wirken, welche Muster sie prägen. Und dann – nicht vorher – entwickelt man Richtungen. Optionen, die aus diesem Fundament herauswachsen. Man trifft Entscheidungen, setzt Initiativen um, geht in die Praxis.
Und irgendwo in dieser Arbeit entsteht Ipse. Nicht als Plan. Als Ergebnis. Emergent — also nicht herbeigesehnt, sondern erarbeitet.
Das ist das Gegenteil von Vision und Mission als Startpunkt. Das Ziel einer Organisation steht nicht am Anfang. Es entsteht am Ende — als etwas, das erarbeitet wurde, nicht versprochen.
Ricœur würde das wahrscheinlich unterschreiben. Ipse ist bei ihm kein Zustand, sondern eine Bewegung. Die Bereitschaft, sich zu verpflichten, ohne das Ergebnis bereits zu kennen.
Das klingt riskant. Ich finde es ehrlicher.
Eine Frage zum Schluss.
Wenn du an deine eigene Organisation denkst – oder an eine, mit der du arbeitest:
Weißt du, was ihr Idem ist?
Nicht was auf der Website steht. Nicht was im letzten Strategieworkshop erarbeitet wurde. Sondern was wirklich da ist – was bleibt, wenn alles andere wegbricht?
Wer das weiß, hat einen Ausgangspunkt. Einen echten.
Quellen & Anmerkungen
- Ricœur, P. (1990). Soi-même comme un autre. Éditions du Seuil. (Dt.: Das Selbst als ein Anderer, Wilhelm Fink, 1996.)
- Wardley, S. (2014). A quick route to building a strategy. blog.gardeviance.org. – Grundlage für den Strategy-Madlibs-Generator: strategy-madlibs.herokuapp.com. Wardley hat seine Gedanken zu Strategie und Mapping außerdem als freies Online-Buch veröffentlicht: medium.com/wardleymaps
Ein lohnender Einstieg für alle, die tiefer in sein Denken einsteigen möchten. - Andrezak, M. (2020). Strategie Machen! Podcast-Episode 24, überproduct.de. – Andrezaks Kritik an Vision und Mission als von der Handlungsebene entkoppelte Konzepte. Sein Gegenmodell: Markierungen, Optionen, Arbeit. Wer tiefer einsteigen möchte: Die Video-Reihe „Strategie Machen“ auf YouTube gibt einen guten Überblick.
- Andrezak, M. (2025, 27. November). Slowing down the core to be nimble. The Intentful Company. – Andrezak zeigt hier, wie Organisationen unter Druck ihre hart erarbeitete Identität für Marktmoden opfern. https://intentful.ueberproduct.de/p/slowing-down-the-core-to-be-nimble
Das Titelbild habe ich im März auf Mallorca aufgenommen. Ein Sonnenaufgang – eigentlich kein schlechtes Symbol für die strahlende Vision. Allerdings: So hat es dort nicht wirklich ausgesehen. Häuser retuschiert, ein Auto eliminiert – mit wenigen Klicks und clipdrop.co/cleanup. Ein Bild, das zeigt, was es zeigen soll. Nicht was war. Vielleicht passt das besser zum Thema, als mir lieb ist.