Thomas Suppes

Stell dir vor, du liest das Leitbild eines Unternehmens – und glaubst jedes Wort davon.

Nicht weil es schön geschrieben ist. Nicht weil es ambitioniert klingt. Sondern weil du das, was dort steht, im Alltag des Unternehmens wiedererkennst. In den Entscheidungen, die getroffen werden. In den Konflikten, die ausgehalten werden. In dem, was das Unternehmen tut, wenn es niemand sieht.

Das wäre ein Leitbild, dem man glauben kann – dem man glauben wird.

Warum die meisten Leitbilder nicht tragen.

Im letzten Beitrag habe ich gezeigt, warum Vision und Mission so oft wirkungslos bleiben: Sie beschreiben ein Ipse – ein Selbst, das werden will – ohne das Idem zu kennen. Das, was eine Organisation wirklich ist. Das Unidealisierte, Ungekämmte, manchmal Unbequeme.

Ein Leitbild, das beim Ipse beginnt, ohne das Idem zu kennen, ist ein Versprechen ohne Fundament. Es klingt gut. Es hält nicht.

Aber es gibt noch eine zweite Falle. Eine, die subtiler ist und deshalb gefährlicher.

Airbrushing history.

In der Politik kennen wir das Phänomen unter einem präzisen Begriff: „Airbrushing history“ – das gezielte Tilgen von Geschichte, die nicht ins gewünschte Bild passt.

Leo Trotzki ist das bekannteste Beispiel. Einer der Hauptarchitekten der Oktoberrevolution, Gründer der Roten Armee – und nach seinem Bruch mit Stalin ab 1929 systematisch aus Hunderten von Fotos, Filmen und Dokumenten gelöscht. Als hätte es ihn nie gegeben. George Orwell hat dieses Prinzip direkt in 1984 verarbeitet: Die Wahrheitsministerium-Abteilung, die Geschichte täglich neu schreibt, damit sie zur Gegenwart passt.

Organisationen machen dasselbe. Nur leiser.

Sie erzählen die Geschichte ihrer Gründung so, dass die schwierigen Entscheidungen fehlen. Sie beschreiben ihre Werte so, dass die Konflikte, die diese Werte tatsächlich geprägt haben, unsichtbar bleiben. Sie formulieren ihr Leitbild so, dass es niemanden verletzen kann – und damit auch niemanden erreicht.

Wer sein Idem retouchiert, hat kein Fundament. Er hat eine Fassade.

Wer einen Marathon laufen will, muss trainieren. Wer einen Doktortitel will, muss intensive Jahre investieren und auf anderes verzichten. Wer seine Organisation wirklich bewegen will – der wird merken, dass auch das wehtut. Zuerst in der Selbsterkenntnis: wenn das Idem sichtbar wird und nicht das ist, was man sich erzählt hat. Dann im Tun: wenn Entscheidungen getroffen werden müssen, die nicht allen gefallen.

Ein Leitbild, das niemandem wehtut, hat seinen Zweck verfehlt. Es ist kein Kompass. Es ist Augenwischerei.

Was ein ehrliches Leitbild braucht.

Im zweiten Beitrag „Identität hat eine Geometrie“ dieser Serie habe ich vier Achsen beschrieben, entlang derer sich Identität bewegt – beim Menschen wie bei Organisationen: Narrative, Werte, Beziehungen, Körper.

Ein Leitbild, dem man glauben kann, muss alle vier ehrlich befragen. Nicht als Formular. Als Denkbewegung.

• Narrative: Welche Geschichte erzählt dieses Unternehmen über sich selbst – und welche lässt es weg? Was wäre die Version, die um drei Uhr morgens erzählt würde, wenn nichts geglättet ist? Gründungen scheitern oft, bevor sie gelingen. Unternehmen treffen Entscheidungen, auf die sie nicht stolz sind. Produkte floppen. Führungskräfte versagen. All das gehört zur Identität – und ein Leitbild, das davon nichts weiß, weiß auch nicht, was es trägt.

• Werte: Nicht was das Unternehmen behauptet zu schätzen, sondern was es tatsächlich wählt, wenn es etwas kostet. Werte zeigen sich nicht in Workshops. Sie zeigen sich, wenn ein wichtiger Kunde eine Entscheidung verlangt, die gegen das eigene Prinzip geht. Was passiert dann? Die Antwort auf diese Frage ist das tatsächliche Wertesystem.

• Beziehungen: Wer hat dieses Unternehmen wirklich geprägt? Nicht nur die Gründer, nicht nur die Führungskräfte – auch die Kunden, die gegangen sind. Die Mitarbeitenden, die geblieben sind, obwohl sie hätten gehen können. Die Partnerschaften, die gehalten haben, und die, die zerbrochen sind. Beziehungen sind Idem. Sie hinterlassen Spuren, ob man will oder nicht.

• Körper: Wie ist die Energie in diesem Unternehmen? Nicht die offizielle Antwort auf dem Mitarbeiterbarometer. Sondern was spürbar ist, wenn man durch die Räume geht – oder durch die ersten fünf Minuten eines Meetings. Erschöpfung ist Information. Aufbruch, aber auch Fingerpointing sind Informationen. Ein Leitbild, das die Energiefrage ignoriert, ignoriert einen der ehrlichsten Indikatoren, den eine Organisation hat.

Vom Idem zum Ipse – aber in der richtigen Reihenfolge.

Wer diese vier Fragen ehrlich beantwortet – ohne Airbrushing, ohne Beschönigung – hat noch kein fertiges Leitbild. Aber er hat etwas sehr Wertvolles: einen Ausgangspunkt, der trägt.

Aus diesem Fundament heraus kann eine erste Richtung entstehen. Kein strahlender Leuchtturm in der Ferne. Eher eine Kompassnadel: Sie zeigt, wohin – ohne zu versprechen, wie der Weg dorthin aussieht.

Das ist Ipse in seiner ehrlichsten Form. Nicht herbeigesehnt. Nicht versprochen. Sondern aus dem Idem heraus gedacht.

Ein Leitbild, dem man glauben kann, beginnt nicht mit der Frage: Wer wollen wir sein?

Es beginnt mit der Frage: Wer sind wir wirklich?

Quellen & Anmerkungen

1. Ricœur, P. (1990). Soi-même comme un autre. Éditions du Seuil. (Dt.: Das Selbst als ein Anderer, Wilhelm Fink, 1996.)
2. Orwell, G. (1949). Nineteen Eighty-Four. Secker & Warburg. — Das Ministerium für Wahrheit als literarische Verarbeitung des Phänomens „Airbrushing history“.
3. Zur stalinistischen Fotomanipulation und dem Fall Trotzki: King, D. (1997). The Commissar Vanishes. The Falsification of Photographs and Art in Stalin’s Russia. Metropolitan Books.
4. Zu den vier Achsen der Identität: vgl. zweiter Beitrag dieser Serie: „Identität hat eine Geometrie. Aber wer kennt schon seinen eigenen Raum?„
5. Zu Idem, Ipse und der Kritik an Vision und Mission: vgl. dritten Beitrag dieser Serie: „Was eine Organisation wirklich ist. Und warum das schwerer zu sagen ist, als es klingt.„