Zwei Kommilitonen, die früh den Schritt gewagt haben. Noch während des Studiums eine Firma gegründet, zusammen aufgebaut, zusammen durch die ersten schwierigen Jahre. Seit Jahren träumen sie von einem Unternehmen, das auf Vertrauen gebaut ist. New Work, Selbstorganisation, Eigenverantwortung – das sind keine Modeworte für sie, das ist ehrliche Überzeugung. Sie meinen es aufrichtig.
Und sie führen mit einer Kontrollintensität, die kaum Luft lässt.
Wenn jemand sagt, die Konkurrenz sei schneller, weil sie modular arbeite, lautet die Antwort nicht: Interessant – was könnte das für uns bedeuten? Sie lautet: Stimmt das überhaupt? Überprüft das erstmal.
Das ist kein Zynismus. Keine Heuchelei. Es ist etwas, das schwerer zu benennen ist.
Max Frisch lässt seinen Stiller einen Satz sagen, der sitzt: Ich bin nicht ihr Stiller. Eine Weigerung, die Geschichte zu sein, die andere über einen erzählen.
Was passiert, wenn jemand die Geschichte nicht ablehnt – sondern sie selbst erzählt, aber nicht leben kann?
Zwei Geschichten. Zwei Gründer.
Was hier sichtbar wird, lässt sich nicht mit dem Begriff Widerspruch fassen – das wäre zu äußerlich. Es sind zwei Geschichten, die gleichzeitig laufen und beide wahr sind.
Die erste: Wir sind Gründer, die loslassen können. Die vertrauen. Die modern denken.
Die zweite: Wir müssen kontrollieren. Wenn wir es nicht selbst im Griff haben, geht es schief.
Beide Geschichten gehören zu denselben Menschen. Keine ist erfunden. Und genau deshalb können sie nicht einfach entscheiden, welche sie wählen – denn die Wahl würde bedeuten, die andere als Lüge zu entlarven. Das erträgt niemand ohne weiteres.
Der philosophische Begriff dafür, den Paul Ricœur entwickelt hat, ist der der narrativen Identität: Wir sind nicht, wer wir in einem Moment sind – wir sind die Geschichte, die wir über uns erzählen können. Eine kohärente Geschichte, die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft zusammenhält.
Was hier vorliegt, ist kein Charakterproblem. Es ist ein Riss in dieser Geschichte.
Warum Argumente hier versagen.
Der Riss hat eine Eigenschaft, die jeden Beratungsprozess in Schwierigkeiten bringt: Er schützt sich selbst.
Informationen werden nicht inhaltlich bewertet. Sie werden daraufhin geprüft, ob sie den Riss vergrößern. Wenn ja – Ablehnung. Stimmt das überhaupt? ist keine epistemische Frage. Es ist eine Schutzreaktion.
Das erklärt, warum Argumente nicht weiterhelfen. Nicht weil sie schlecht wären. Sondern weil Argumente hier die falsche Währung sind. Man kann einen Riss nicht wegargumentieren.
Dasselbe gilt für die Standardwerkzeuge der Organisationsentwicklung. Kotters acht Stufen setzen voraus, dass eine Dringlichkeit kommunizierbar ist – aber was, wenn die Dringlichkeit genau das ist, was nicht ausgesprochen werden kann? Agile Transformationen setzen auf Selbstorganisation – aber was, wenn Selbstorganisation der Begriff ist, an dem der Riss hängt? OKR-Einführungen setzen klare Prioritäten voraus – aber was, wenn Prioritäten setzen bedeutet, eine der beiden Geschichten aufzugeben?
Das Problem ist nicht die Methode. Das Problem ist die Voraussetzung, die jede Methode stillschweigend mitbringt: dass eine kohärente Geschichte existiert, in die neue Inhalte eingetragen werden können. Wo der Riss ist, findet das Neue keinen Halt. Es rutscht ab.
Die Zumutung für Berater.
Wer in solchen Situationen arbeitet, kennt das Dilemma.
Den Spiegel zu direkt halten geht nicht – die Gründer machen zu, beenden das Gespräch, leugnen. Wegsehen geht auch nicht – dann wird man zum Komplizen der Inkohärenz, begleitet einen Prozess, der an der eigentlichen Frage vorbeiläuft.
Was bleibt, ist keine Technik. Es ist eine Haltung: nah genug bleiben, um den Riss zu sehen – und behutsam genug, um nicht daran zu reißen. Manchmal bedeutet das, sehr langsam zu arbeiten. Manchmal bedeutet es, ehrlich zu benennen, dass ein Prozess gerade nicht weiterführt.
Das ist unbequem. Und es ist der Punkt, an dem die meisten Beratungsansätze schweigen – weil sie für diesen Moment kein Werkzeug haben.
Was stattdessen nötig wäre.
Keine Antwort darauf – noch nicht.
Nur die Beobachtung: Organisationen in Krisen leiden selten zuerst an fehlenden Strategien oder schlechten Entscheidungen. Sie leiden daran, dass die Geschichte, die sie über sich erzählen, gerissen ist. Und dass alle Bemühungen, die an der Oberfläche ansetzen, diesen Riss nicht schließen – sie überstreichen ihn bestenfalls.
Was es bräuchte, wäre eine andere Art von Arbeit. Eine, die beim Riss beginnt.
Quellen & Anmerkungen
- Frisch, M. (1954). Stiller. Suhrkamp.
- Ricœur, P. (1990). Soi-même comme un autre. Éditions du Seuil. (Dt.: Das Selbst als ein Anderer, Wilhelm Fink, 1996.)
- Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.