Thomas Suppes

Steuerungslogiken im Projektmanagement — Teil 2 von 2

Im Gespräch mit den Projektmanagern am Dienstagnachmittag kam irgendwann die Frage, auf die ich keine schnelle Antwort hatte. Eine der Projektmanagerinnen sagte: „Gut, zwei Werkzeugkästen. Aber woher weiß ich, bevor ich überhaupt anfange, zu welchem ich greifen soll?“

Eine faire Frage. Der falsche Werkzeugkasten hat eine Trennlinie gezogen: vorhersehbar oder nicht. Aber woher weiß ich, ob ich vor oder nach der Handlung steuern soll?

Genau darum geht es hier.

Eine Linie, mehrere Sprachen

Vorhersehbar oder nicht vorhersehbar ist die Sprache, in der ich diese Unterscheidung bisher beschrieben habe. Sie bleibt die Hauptachse. Aber dieselbe Linie taucht in mindestens drei weiteren Vokabularen auf, und jedes davon schärft einen anderen Aspekt derselben Sache.

Kompliziert oder komplex. Kompliziert heißt: viele Teile, aber analysierbar. Mit genug Expertise lässt sich vorab ein Modell bauen, das funktioniert – die Verbrennungskraftmaschine, die Steuererklärung, das Flugzeug. Komplex heißt etwas anderes: Die Teile beeinflussen sich gegenseitig, Verhalten emergiert aus dieser Wechselwirkung, und ein Modell vorab scheitert grundsätzlich. Nicht, weil Zeit oder Daten fehlen. Sondern strukturell – weil das System sich verändert, während man es modelliert.

Die Domänen der Ordnung und der Nicht-Ordnung. Diese Rahmung stammt von Dave Snowden und seinem Cynefin-Framework. Snowden unterscheidet vier Domänen: einfach (Ursache und Wirkung sind offensichtlich), kompliziert (Ursache und Wirkung sind durch Analyse erschließbar), komplex (Ursache und Wirkung lassen sich erst rückblickend erkennen, nicht vorab) und chaotisch (es gibt im Moment gar keine erkennbare Beziehung zwischen beidem). Die ersten zwei gehören zur Domäne der Ordnung, die anderen beiden zur Domäne der Nicht-Ordnung.

Die chaotische Domäne bleibt hier bewusst am Rand: Sie beschreibt Situationen, in denen im Moment keine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung erkennbar ist – akute Krisen, in denen zuerst gehandelt werden muss, um überhaupt wieder Ordnung herzustellen, bevor Sinn entstehen kann. Im klassischen Projektgeschäft ist das selten der Fall. Die eigentliche Reibung liegt fast immer zwischen kompliziert und komplex, nicht zwischen komplex und chaotisch. Entscheidend an dieser Übersetzung: Sie macht explizit, dass die Grenze zwischen beiden nicht durch mehr Aufwand verschiebbar ist. Ein kompliziertes Problem wird mit mehr Expertise lösbar. Ein komplexes Problem wird mit mehr Expertise nicht zu einem komplizierten.

Prozess oder Projekt. Das ist die institutionelle Übersetzung – die Frage, welche Organisationsform zur Steuerungslogik passt. Die DIN 69901 definiert ein Projekt im Kern über die Einmaligkeit seiner Bedingungen: Zielvorgabe, zeitliche und personelle Begrenzung, eine eigene, temporäre Organisationsform. Ein Prozess ist das Gegenstück: wiederholbar, standardisierbar, auf Dauer angelegt. Vorhersehbare, komplizierte Probleme gehören in Prozesse. Nicht vorhersehbare, komplexe Probleme brauchen eine Projektorganisation – gerade weil sie sich nicht in einen wiederholbaren Ablauf pressen lassen.

Vier Begriffspaare, eine Linie. Keine Synonyme – jedes Paar betont eine andere Seite derselben Unterscheidung. Wer mit Ingenieuren spricht, sagt kompliziert oder komplex. Wer mit der Geschäftsführung spricht, sagt Prozess oder Projekt. Gemeint ist dasselbe.

Vier Fragen vor dem Start

Was jetzt fehlt, ist kein Kategorienschema mit Punktevergabe. Eine Checkliste, bei der man Kreuzchen setzt und am Ende eine Zahl hat, würde das Problem nur verdoppeln: Sie würde so tun, als wäre die Diagnose selbst ein vorhersehbares, kompliziertes Problem. Das ist sie nicht.

Was hilft, sind Fragen – gestellt vor dem Handeln, nicht danach. Und keine davon darf zirkulär sein. „Ist das vorhersehbar?“ beantwortet sich nicht selbst. Diese vier schon eher.

1. Zeigt sich der richtige Weg erst im Handeln – oder kenne ich ihn schon vorher? Wenn die Lösung sich erst durch das Tun selbst offenbart, ist das Problem empirisch. Kein noch so gutes Briefing vorab ersetzt das Ausprobieren.
2. Wiederholt sich dieses Problem in gleicher Form – oder ist es einmalig in seiner Konstellation? Wiederholung erlaubt Prozessdesign: Ein Ablauf, der einmal funktioniert hat, funktioniert wieder. Einmaligkeit verlangt Projektlogik – mit allem, was DIN 69901 dazu sagt.
3. Fehlt mir Information – oder fehlt mir Verständnis dafür, wie die Teile zusammenwirken? Reicht mehr Information aus, um die Lösung zu finden, ist das Problem kompliziert – lösbar durch Analyse, durch die richtige Expertin am richtigen Ort. Fehlt stattdessen das Verständnis für ein Zusammenspiel, das sich erst im Vollzug zeigt, ist das Problem komplex – lösbar nur durch Beobachten und Anpassen.
4. Würden zwei fachkundige Personen, unabhängig voneinander, zum exakt gleichen Schluss kommen? Ja: Das Wissen liegt vor, es muss nur gefunden werden. Eher kompliziert. Nein – nicht weil eine der beiden schlechter ausgebildet ist, sondern weil das relevante Wissen verteilt und kontextabhängig ist: Das ist das Kennzeichen von komplex.

Ein Beispiel: zurück zur Fabrik

Der Projektmanager vom Dienstagmorgen, der das Formular ausfüllen sollte. Die vier Fragen, angewendet auf seinen Fall:

Zeigt sich der Weg erst im Tun? Ja – niemand weiß vorab, ob ein Telefonat mit der Fertigung das Problem löst oder ob drei weitere Stellen einbezogen werden müssen. Wiederholt sich das Problem in gleicher Form? Nein – die Ursache ist diesmal eine andere als letzte Woche, die Konstellation aus Beteiligten ebenfalls. Fehlt Information oder Verständnis? Verständnis – alle Beteiligten kennen ihre eigenen Daten, aber niemand kennt vorab, wie sich die Verschiebung durch die nachgelagerten Termine fortpflanzt. Würden zwei erfahrene Projektmanager unabhängig zum gleichen Schluss kommen? Eher nicht – der eine würde priorisieren, was er sieht, der andere etwas anderes.

Vier Antworten, eine Richtung: empirisch, einmalig, komplex. Das Formular war nie die Lösung. Es war von Anfang an das falsche Werkzeug für ein Problem, das diese vier Fragen sauber als komplex ausweisen.

Und dann ist da noch eine andere Frage

Eine fünfte Überlegung lag in meinen Notizen für diesen Text, und sie verdient einen Platz – nur nicht denselben wie die ersten vier: Was passiert, wenn ich falsch entscheide? Lässt sich der Fehler günstig korrigieren, oder ist er teuer und schwer rückgängig zu machen?

Diese Frage entscheidet nicht mit, in welcher Welt ich stehe. Sie entscheidet, wie viel Vorsicht das Vorgehen verlangt, sobald die Diagnose steht. Ein komplexes Problem mit billigen, schnell korrigierbaren Fehlern erlaubt forsches Ausprobieren. Ein komplexes Problem mit teuren, irreversiblen Fehlern verlangt kleinere Schritte, mehr Beobachtung zwischen den Schritten – aber nicht den Wechsel zurück zur Prozesslogik. Die Welt bleibt komplex, ob der Fehler nun teuer ist oder nicht.

Wissen, in welcher Welt man steht, ist die Diagnose.
Wissen, was ein Irrtum kostet, ist der Respekt davor.

Teil 1 dieser Serie: Der falsche Werkzeugkasten

Quellen

1. Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. (2003). The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, 42(3), 462–483.
2. Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.
3. DIN Deutsches Institut für Normung e. V. (2009). DIN 69901-5:2009-01 – Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 5: Begriffe. Beuth Verlag.