Thomas Suppes

Max Frisch, 1954. Der Protagonist des Romans „Stiller“ besteht von der ersten Seite an auf einem einzigen Satz: Ich bin nicht Stiller. Er weigert sich, die Person zu sein, die alle in ihm sehen. Er hat eine andere Geschichte – oder will eine andere sein. Das Buch ist, auf einer Ebene, die Geschichte eines Mannes, der nicht weiß, wie er sich zu seiner eigenen Vergangenheit verhält. Der die Last des Gewesenen loswerden will. Und der dabei entdeckt, dass das nicht so einfach ist.

Organisationen sagen das auch. Nicht so. Aber sinngemäß – in jedem Leitbild, das nicht hält, in jeder Strategie, die am gelebten Alltag vorbeigeht. Ich bin nicht, was ihr in mir seht. Ich will etwas anderes sein.

Die Frage ist nur: Wollen sie wirklich etwas anderes sein? Oder wollen sie nur anders klingen?

Was Ricœur mit Organisationen zu tun hat.

Hinter dieser Frage steckt eine Unterscheidung, die der französische Philosoph Paul Ricœur mit zwei lateinischen Worten gefasst hat: idem und ipse – zwei  Arten von Selbst, die zusammengehören und doch grundverschieden sind. Idem ist die Selbigkeit: das, was bleibt, was trägt, was sich nicht verbiegen lässt. Ipse ist die Selbstheit: das, was sich verpflichtet, was werden will, was Versprechen macht.

Bisher war das eine Referenz. Hier möchte ich es zu einem Werkzeug machen.

Ricœur hat seiner Unterscheidung nämlich noch eine dritte Idee hinzugefügt, die mich besonders beschäftigt: narrative Identität. Die These ist radikal einfach. Wir verstehen uns selbst nicht durch Introspektion. Nicht dadurch, dass wir tief in uns hineinschauen und dort etwas Festes finden. Wir verstehen uns durch Erzählung. Das Selbst ist nicht gegeben – es wird erzählt. Und weil es erzählt wird, ist es interpretierbar, verschiebbar, angreifbar. Es kann neu erzählt werden. Aber es kann auch falsch erzählt werden.

Das gilt für Menschen. Und es gilt, mit derselben Schärfe, für Organisationen.

Eine Organisation existiert nicht einfach. Sie erzählt sich selbst – in Gründungsmythen, in der Art, wie Krisen erinnert werden, in dem, was auf der Website steht und was im Flurfunk läuft. In den Sätzen, die immer wieder fallen, wenn es schwierig wird. In dem, was bei der Weihnachtsfeier gesagt wird und was dabei unausgesprochen bleibt. Diese Erzählungen sind nicht Dekoration. Sie sind Identität – ob das Unternehmen das weiß oder nicht.

Zwei Geschichten, eine Organisation.

Das Problem: Die meisten Organisationen erzählen sich gleichzeitig zwei Geschichten – und wissen das oft nicht.

Die erste ist die offizielle. Sie ist gepflegt, kohärent, nach außen gerichtet. Sie hat eine klare Heldenstruktur, einen erkennbaren Aufstieg, eine Botschaft, die sich für Websites und Geschäftsberichte eignet. Sie beschreibt, was das Unternehmen ist oder sein will.

Die zweite ist die gelebte. Sie ist fragmentiert, widersprüchlich, voller Lücken, die niemand benennt. Sie zeigt sich in dem, was wirklich passiert, wenn eine Entscheidung getroffen werden muss. In dem, wer im Konfliktfall gewinnt. In dem, was alle wissen und niemand ausspricht.

Zwischen diesen beiden Geschichten klafft eine Lücke. Manchmal eine kleine. Manchmal eine, in der ganze Organisationen stecken – und in der Übergänge scheitern.

Der Stiller-Satz kehrt zurück: Ich bin nicht ihr Stiller. Wenn eine Organisation in einer existenziellen Krise steckt, ist das oft nicht zuerst eine Strategie- oder Strukturfrage. Es ist eine Erzählfrage. Die Geschichte, die sie sich über sich selbst erzählt, stimmt nicht mehr. Oder sie hat nie gestimmt.

Erzählungen als Diagnoseinstrument.

Wenn narrative Identität bedeutet, dass eine Organisation sich durch Erzählungen konstituiert, folgt daraus: Man kann diese Erzählungen befragen. Gezielt, systematisch, ohne Beschönigung.

Nicht als Fragebogen. Als Bohrpunkte. Denn wo die Erzählung brüchig wird – wo Pausen entstehen, wo jemand ausweicht, wo eine Antwort zu glatt klingt – dort liegt Idem.

Einige dieser Bohrpunkte:

Wie erzählt dieses Unternehmen seine Gründung? Und was lässt es dabei aus? Gründungen scheitern fast immer, bevor sie gelingen. Wenn die Gründungserzählung nur aus Aufbruch und Gelingen besteht, fehlt etwas.

Welche Krisen tauchen in der Unternehmensgeschichte auf – und wie werden sie gerahmt? Als Beweis von Stärke? Als Zufall? Als Fehler anderer? Die Rahmung sagt mehr als die Krise selbst.

Wer ist der Held der Unternehmenserzählung? Wessen Name fällt immer wieder? Und wer kommt nicht vor – obwohl er das Unternehmen geprägt hat?

Welche Sätze werden gesagt, wenn es unter Druck gerät? Was ist der reflexhafte Satz in der Krise? Er ist fast immer ein Marker.

Vier Muster, die immer wieder auftauchen.

Wer Unternehmenserzählungen aufmerksam liest – nicht als PR-Material, sondern als Identitätsdokument – stößt auf Muster, die sich wiederholen.

• Die Heldenerzählung ohne Wunde. Wachstum, Erfolg, Disruption – aber keine echte Niederlage, kein Moment, in dem das Unternehmen wirklich gezweifelt hat. Was fehlt, sagt mehr als was da ist. Organisationen, die keine Wunden kennen, haben entweder keine gemacht oder sie sind gut darin, sie zu verbergen. Beides ist ein Marker.

• Die Gründererzählung, die klebt. Das Unternehmen ist längst größer geworden, komplexer, vielleicht sogar in einer anderen Branche als am ersten Tag. Aber es erzählt sich noch wie der Gründer in der Garage. Der Gründergeist als dauerhafter Identitätskern – das klingt sympathisch. Es kann aber bedeuten, dass das Idem nie aktualisiert wurde. Dass eine Organisation, die dreihundert Menschen beschäftigt, noch Entscheidungen trifft wie ein Zehn-Personen-Betrieb.

• Die Krisenerzählung als Fremdkörper. Die Krise von damals, der Strategiewechsel, die Übernahme, die Entlassungswelle – sie tauchen auf, wenn man genauer fragt. Aber sie werden nicht integriert. Sie gehören scheinbar nicht zur Identität, obwohl sie das Unternehmen am tiefsten geprägt haben. Was nicht erzählt werden darf, wirkt trotzdem. Es wirkt nur im Verborgenen.

• Die geborgten Vokabeln. Das ist das vierte Muster – und in meiner Beobachtung gerade sehr verbreitet.

Ein Unternehmen beginnt, eine Sprache zu sprechen, die nicht aus dem eigenen Idem gewachsen ist. Selbstorganisation. New Work. Kollaboration. Psychologische Sicherheit. Alles gute Konzepte. Alles Konzepte, die aus einem bestimmten Verständnis von Macht, Vertrauen und Verantwortung herauswachsen.

Wenn aber das Idem ein anderes ist – wenn Macht faktisch zentralisiert bleibt, wenn Scheitern gefährlich ist, wenn Verantwortung ohne Absicherung nicht möglich ist – dann erzeugen diese Vokabeln eine Spannung, die sich irgendwo Bahn bricht.

Man redet über Selbstorganisation. Und erlebt Mikromanagement. Man redet über Kollaboration. Und erlebt Fingerpointing.

Das ist keine Heuchelei im moralischen Sinn. Es ist eine Erzählfalle. Das Unternehmen hat begonnen, sich die Geschichte zu erzählen, bevor es sie gelebt hat. Die Sprache ist dem Idem zu weit vorausgeeilt.

Ricœur würde sagen: Eine Erzählung, die nicht in das gelebte Handeln übersetzt wird, verliert ihre Bindungskraft. Und das Unternehmen merkt das – auch wenn es das nicht so benennen kann. Es wundert sich, warum der neue Wert nicht „ankommt“. Warum der Workshop nichts geändert hat. Warum die Leute die Augen verdrehen, wenn das nächste Strategiepapier rausgeht.

Was wäre der ehrliche Satz? Nicht: Wir sind selbstorganisiert. Sondern: Wir wollen Selbstorganisation – aber wir haben noch nicht verstanden, was das mit unserem Verhältnis zu Macht und Verantwortung macht. Das wäre Idem und Ipse in der richtigen Reihenfolge. Das wäre ein Satz, auf den man aufbauen kann.

Was Erzählungen über das Idem verraten.

Mikromanagement sagt etwas Wahres über ein Unternehmen. Nämlich: Hier hat jemand echte Angst vor Kontrollverlust. Oder: Hier ist Vertrauen historisch zu oft enttäuscht worden. Fingerpointing sagt: Hier ist Scheitern gefährlich. Hier hat niemand gelernt, mit Verantwortung ohne Absicherung umzugehen.

Das sind keine Anklagen. Das sind Marker. Keine schönen – aber echte. Und ein echter Marker ist mehr wert als zehn schöne, die nichts tragen.

Wer die Unternehmenserzählung ernst nimmt, beginnt, sie zu sehen. Charakteristische Merkmale, die sich durch alle Erzählschichten ziehen. Konstanten, die bleiben, egal wie oft das Organigramm umgebaut wurde, egal wie viele Strategieprozesse gelaufen sind.

Zum Schluss.

Stiller versucht, die Person nicht zu sein, die alle in ihm sehen. Er scheitert – nicht weil er schwach ist, sondern weil Identität nicht durch bloßen Willen abgestreift werden kann. Das Gewesene bleibt. Es wird zur Frage, wie man sich dazu verhält.

Organisationen stehen vor derselben Aufgabe. Nicht das Idem loswerden. Nicht weglaufen von dem, was sie wirklich sind. Sondern es sehen. Klar, ohne Airbrushing, ohne fremde Vokabeln.

Lies die Geschichte deines Unternehmens noch einmal. Nicht als Chronik. Als Charakterstudie.

Was erzählt sie wirklich?

Quellen & Anmerkungen

1. Frisch, M. (1954). Stiller. Suhrkamp.
2. Ricœur, P. (1990). Soi-même comme un autre. Éditions du Seuil. (Dt.: Das Selbst als ein Anderer, Wilhelm Fink, 1996.) — Die narrative Identität wird vor allem in den Studien 5 und 6 entwickelt.
3. Zu Idem, Ipse und der Kritik an Vision und Mission als Startpunkt: vgl. Was eine Organisation wirklich ist. Und warum das schwerer zu sagen ist, als es klingt.
4. Zu den vier Achsen der Identität und dem Vektormodell: vgl. Identität hat eine Geometrie. Aber wer kennt schon seinen eigenen Raum?