Wir alle haben Gewohnheiten. Jeden Tag, in allen Bereichen unseres Lebens. Sie strukturieren unseren Alltag, geben uns Halt und helfen uns, produktiv zu sein. Das ist gut so. Ohne Gewohnheiten müssten wir jeden Morgen von Grund auf neu entscheiden, in welcher Reihenfolge wir uns anziehen oder ob wir heute Zähne putzen wollen.
Aber: Nicht alle Gewohnheiten sind gleich hilfreich. Manche bringen uns weiter, andere halten uns zurück. Deshalb sollten wir regelmäßig über unsere Gewohnheiten reflektieren. Was hilft uns wirklich? Was macht Sinn und hält uns bei der Stange? Und welche Gewohnheiten sind eigentlich nicht so gut – und wie können wir sie verändern?
Sachte, langsam – wir sind Systeme
Wenn wir merken, dass uns etwas nicht guttut – zu viele zuckerhaltige Getränke, zu wenig Bewegung, zu viel Multitasking – ist die Versuchung groß, alles sofort zu ändern. Radikal. Ab morgen. Aber genau da liegt das Problem.
Wir Menschen sind auch so etwas wie ein System. Wir streben nach Stabilität. Unsere Gewohnheiten haben sich über Monate und Jahre eingeschliffen. Sie sind Teil unseres inneren Gleichgewichts. Unser System steht und funktioniert – wenn auch nicht immer optimal.
Die Systemtheorie lehrt uns: Systeme reagieren auf abrupte Veränderungen mit Widerstand. Sie wollen ihr Gleichgewicht bewahren. Wenn wir zu schnell zu viel verändern wollen, kämpft das System dagegen an – und wir fallen zurück in alte Muster.
Gewohnheiten zu ändern bedeutet deshalb: Viele kleine Schritte. Langsam die alten Gewohnheiten reduzieren und gleichzeitig neue aufbauen. Nicht von heute auf morgen, sondern Schritt für Schritt. Immer daran denken: Systeme wollen ein stabiles Gleichgewicht haben. Und das ist auch gut so – wir müssen nur lernen, mit dieser Trägheit zu arbeiten, statt gegen sie anzukämpfen.
Wenn Individuuen im Team aufeinandertreffen
Kompliziert wird es, wenn wir zusammenarbeiten. Denn dann treffen wir uns zu Beginn als Individuen – jeder mit seinen eigenen, persönlichen Gewohnheiten. Jeder hat seine Art zu kommunizieren, Entscheidungen zu treffen, Meetings zu halten oder Probleme zu lösen.
Zusammenarbeiten als Team heißt aber nicht nur, dass wir uns ab und zu mal treffen und gemeinsam etwas tun. Das tun wir sicherlich auch, z.B. in der Projektarbeit. Im Team rückt aber alles viel näher zusammen. Wir teilen in einer gewissen Tiefe Inhalte und Vorhaben. Wir müssen uns unterhaken, um unser gemeinsames Ziel zu erreichen.
Und wenn wir näher zusammenrücken, dann werden unsere persönlichen Gewohnheiten sehr wahrscheinlich miteinander kollidieren. Die eine Person möchte morgens sofort loslegen, die andere braucht erstmal einen Kaffee und einen lockeren Austausch. Die eine plant alles detailliert durch, die andere arbeitet lieber intuitiv.
Das bedeutet aber nicht, dass unsere Zusammenarbeit kaputt ist. Das ist völlig normal und erwartbar. Es gehört dazu. Die Frage ist nur: Wie gehen wir damit um?
Gemeinsamen Rhythmus finden
Was wir also brauchen – vor allem wenn wir jetzt 3, 4 oder 7 Leute sind – ist Synchronisation. Wir brauchen einen gemeinsamen Rhythmus. Wir müssen jetzt nicht gleich alle im gleichen Takt atmen, aber wir müssen uns im wahrsten Sinne des Wortes aufeinander einschwingen.
Das passiert nicht von heute auf morgen. Dieser Prozess ist normal – und wurde schon vor Jahrzehnten von Bruce Tuckman beschrieben. Seine Teamphasen Forming, Storming, Norming und Performing sind mittlerweile Klassiker. Aber im wirklichen Leben geht das alles viel fließender und verschwimmender ineinander über, als die klaren Phasen-Bezeichnungen vermuten lassen.
- Forming: Ein Team findet sich gerade erst zusammen – alle geben sich noch viel Mühe und zeigen sich von ihrer besten Seite. Aber das bricht schnell bei der ersten Krise.
- Storming: Sobald eine Krise auftritt und nicht allen klar ist, was nun zu tun ist, kommt diese Phase. In dieser wird viel diskutiert, auch gestritten – das neue Team lernt, konfliktfähig zu sein. Es geht darum zu klären: Wie gehen wir miteinander um? Wie deskalieren wir Konflikte? Und vor allem: Wer bin ich in diesem Team?
- Norming: Konflikte sind ausgestanden, Normen sind gesetzt worden. Teamspirit wächst. In dieser Phase entsteht Vertrauen. „Ich akzeptiere X – auch wenn ich manchmal anderer Meinung bin. Zumindest meint sie es gut.“
- Performing: Hat ein Team die Norming-Phase durchlaufen, kann es wirklich performen. Es gibt nun eine Arbeitsweise, die funktioniert. Alle gehen konstruktiv mit Krisen um, Sympathie füreinander ist entstanden. All können gut miteinander.
Diese Phasen sind keine starre Abfolge, sondern ein ständiges Hin und Her. Teams fallen auch mal zurück ins Storming, wenn sich etwas Grundlegendes ändert – ein neues Mitglied kommt dazu, ein großes Projekt scheitert, oder die Rahmenbedingungen ändern sich dramatisch. Das ist normal.
Working Agreements – aber richtig
Und hier kommen Working Agreements ins Spiel. Sie können helfen – aber Vorsicht. Wichtig sind gemeinsam entwickelte Vorstellungen und Abstimmungen. Vielleicht in einem Workshop oder Meeting. Ganz sicherlich aber immer wieder zwischendurch. Beobachten und Erfahrungen teilen. Miteinander abstimmen. Rituale finden, die möglichst allen Bedürfnissen gerecht werden.
Achtung vor dem „Agreement-Manifest“: Ja, wir können das aufschreiben. Das hilft auch oft im Prozess. Aber wir wollen kein neues Manifest schreiben. Wir brauchen eine lebendige Grundlage, die im Alltag hilft – keine starren Regeln, die niemand befolgt.
Working Agreements sind am wirksamsten, wenn sie:
- Im Team entstanden sind – nicht von oben verordnet wurden
- Konkret und nachvollziehbar sind – keine abstrakten Werte wie „Respekt“ oder „Offenheit“, sondern greifbare Verhaltensweisen
- Regelmäßig reflektiert werden – was funktioniert? Was nicht? Was hat sich verändert?
- Anpassbar bleiben – Teams entwickeln sich, und damit auch ihre Agreements
Wie könnte das praktisch aussehen?
Statt „Wir sind respektvoll“ besser: „Wir lassen einander ausreden und signalisieren aktiv, dass wir zuhören.“
Statt „Wir kommunizieren offen“ besser: „Wenn jemand auf ein Problem stößt, das länger als zwei Stunden nicht gelöst werden kann, kommuniziert er es im Team.“
Statt „Wir arbeiten agil“ besser: „Wir machen jeden Morgen um 9:00 Uhr ein 15-minütiges Stand-up, in dem jeder sagt, woran er arbeitet und wo er gerade feststeckt.“
Praxis-Tipp: Startet mit 3–5 zentralen Agreements. Nicht mehr. Testet sie für 4 Wochen, sammelt Feedback und passt sie dann an. Macht sie sichtbar – als Poster, in eurem Wiki, in Notion – aber vor allem: lebt sie.
Was eine Gewohnheit zur Gewohnheit macht
Aber wie entsteht überhaupt eine Gewohnheit? Und noch wichtiger: Wie können wir bewusst neue Gewohnheiten etablieren – nicht nur für uns selbst, sondern als Team?
Der Verhaltensforscher B.J. Fogg von der Stanford University hat dazu ein einfaches, aber mächtiges Modell entwickelt:
Behavior = Motivation × Ability × Prompt.
Fogg, B. J. (2019). Tiny Habits: The Small Changes That Change Everything. Houghton Mifflin Harcourt.
Oder auf Deutsch: Verhalten entsteht, wenn drei Dinge gleichzeitig zusammenkommen:
- Motivation: Wir wollen etwas tun (oder vermeiden)
- Fähigkeit: Wir können es tun (es ist nicht zu schwer oder kompliziert)
- Auslöser: Es gibt einen konkreten Moment oder Hinweis, der uns daran erinnert
Wenn auch nur eines dieser Elemente fehlt oder zu schwach ist, passiert nichts. Die beste Motivation bringt nichts, wenn die Aufgabe zu kompliziert ist. Eine super einfache Aufgabe wird vergessen, wenn es keinen Auslöser gibt. Und ein klarer Auslöser verpufft, wenn weder Motivation noch Fähigkeit vorhanden sind.
Foggs zentrale Erkenntnis: Statt größere Motivation zu erzeugen (das ist anstrengend und hält nicht lange), sollten wir Verhalten so einfach wie möglich machen und klare Auslöser schaffen. Das gilt auch im Team.
Tiny Habits im Team
Fogg hat daraus sein „Tiny Habits“ Konzept entwickelt: Fange winzig klein an. So klein, dass es fast lächerlich wirkt. Warum? Weil unser System – erinnert ihr euch? – Widerstand gegen große Veränderungen leistet. Aber gegen etwas Winziges hat es keine Chance.
Im Teamkontext bedeutet das: Statt direkt „Wir machen ab jetzt jeden Tag ein ausführliches Planungs-Meeting mit vollständiger Dokumentation“ zu vereinbaren, startet ihr mit: „Wir nehmen uns jeden Morgen um 9:00 Uhr zwei Minuten Zeit, um kurz durchzugeben, woran wir heute arbeiten.“
Das ist so klein, dass es keinen Widerstand erzeugt. Und wenn es sich etabliert hat – wenn der Auslöser (9:00 Uhr morgens) automatisch das Verhalten (kurz durchgeben) triggert – könnt ihr es ausbauen. Aber erst dann. Und natürlich auch nur so weit ausbauen, wie sinnvoll. Ihr wollt ja auch noch arbeiten und nicht nur meeten.
Der Habit Loop im Team
Eine weitere wichtige Perspektive kommt aus der Gewohnheitsforschung generell: der sogenannte „Habit Loop“. Jede Gewohnheit folgt einem Kreislauf:
- Auslöser (Cue): Ein Signal, das die Gewohnheit startet – eine Uhrzeit, ein Ort, eine Situation, eine Emotion
- Routine: Die eigentliche Handlung, die wir ausführen
- Belohnung (Reward): Der positive Effekt, der uns motiviert, die Gewohnheit beizubehalten
Im Team wird dieser Loop oft vernachlässigt – vor allem die Belohnung. Wir vereinbaren Meetings, Rituale und Prozesse, aber vergessen zu fragen: Was ist eigentlich der positive Effekt für uns? Warum sollten wir das beibehalten wollen?
Beispiel Daily Stand-up:
- Auslöser: 9:00 Uhr morgens + Reminder in MS Teams (oder Slack oder Signal…)
- Routine: Jeder sagt kurz, woran er arbeitet und wo er feststeckt
- Belohnung: Klarheit über den Tag, Gefühl von Verbundenheit, schnelle Hilfe bei Problemen
Wenn die Belohnung fehlt oder nicht spürbar ist, stirbt die Gewohnheit. Deshalb ist es so wichtig, dass eure Team-Gewohnheiten einen echten, spürbaren Nutzen haben – nicht nur theoretisch, sondern praktisch, im Alltag.
Nicht zu unterschätzen ist dabei das Gefühl von Verbundenheit. Hier können alle, aber insbesondere die Führungskräfte daran arbeiten. Denn es sind die positiven Gefühle, die uns besser machen. Nicht die mahnenden oder gar bestrafende Worte.
Konkret: Wie etabliert ihr Team-Gewohnheiten?
Wie wäre es folgendermaßen:
Schritt 1: Beobachten und sammeln
Bevor ihr neue Gewohnheiten etabliert, beobachtet erstmal eure aktuellen. Was läuft gut? Was nervt? Wo kollidieren eure individuellen Gewohnheiten? Sammelt das in einem Workshop oder Retrospektive – ohne sofort in Lösungen zu springen.
Fragt euch:
- Welche wiederkehrenden Probleme haben wir?
- Wo verschwenden wir regelmäßig Zeit oder Energie?
- Wo entstehen Missverständnisse oder Konflikte?
- Was würde unser Leben leichter machen?
Schritt 2: Klein anfangen
Wählt ein einziges Thema aus. Nicht 3, nicht 5. Eins. Und dann macht es winzig klein. Erinnert euch an Foggs Tiny Habits: So klein, dass ihr es unmöglich nicht tun könnt.
Statt „Wir brauchen bessere Kommunikation“
→ „Wir posten jeden Morgen um 9:00 Uhr in MS Teams (oder – ihr wisst schon), woran wir heute arbeiten. Ein Satz reicht.“
Statt „Wir sollten mehr Feedback geben“
→ „Nach jedem Meeting nehmen wir uns 30 Sekunden Zeit für eine Blitzrunde: Was lief gut?“
Statt „Wir müssen Blocker früher erkennen“
→ „Wenn jemand länger als eine Stunde an etwas festhängt, meldet er sich kurz im Team-Chat.“
Schritt 3: Auslöser definieren
Jede Gewohnheit braucht einen klaren Auslöser. Im Team sind besonders gut:
- Zeit: „Jeden Morgen um 9:00 Uhr“ / „Jeden Montag um 10:00 Uhr“
- Ereignis: „Nach jedem Deployment“ / „Wenn ein Sprint endet“
- Ort: „Wenn wir uns im Meeting-Raum treffen“ / „Beim gemeinsamen Mittagessen“
- Ankern an bestehenden Gewohnheiten: „Direkt nach unserem Daily“ / „Bevor wir Feierabend machen“
Verankert neue Gewohnheiten immer an etwas, das bereits funktioniert. Das macht es leichter, sie zu etablieren.
Schritt 4: Belohnung sichtbar machen
Fragt euch: Was ist die Belohnung? Was macht diese Gewohnheit für uns wertvoll? Und wie können wir diese Belohnung spürbar machen?
Manchmal ist die Belohnung intrinsisch: Das gute Gefühl, gehört zu werden. Die Klarheit darüber, was heute passiert. Die Verbundenheit im Team.
Manchmal braucht es aber auch bewusste kleine Belohnungen: „Nach unserer erfolgreichen Retro gehen wir gemeinsam einen Kaffee trinken.“ Oder: „Wenn wir vier Wochen durchhalten, feiern wir das.“
Praxis-Tipp: Nutzt ein Canvas wie das Team Working Agreement Canvas von Scrum Inc. – aber füllt nicht alle Felder auf einmal aus. Startet mit 1–2 Agreements und baut darauf auf.
Schritt 5: Testen, beobachten, anpassen
Jetzt kommt der wichtigste Teil: Probiert es aus. Für 2–4 Wochen. Und beobachtet ehrlich:
- Machen wir es wirklich? Oder vergessen wir es ständig?
- Fühlt es sich gut an? Oder erzeugt es Widerstand?
- Spüren wir die Belohnung? Oder ist es nur eine weitere Pflicht?
- Ist es zu kompliziert? Zu zeitaufwendig? Zu vage?
Dann passt an. Macht es noch kleiner, wenn ihr Widerstand spürt. Macht den Auslöser klarer, wenn ihr es vergesst. Macht die Belohnung sichtbarer, wenn die Motivation nachlässt.
Systemdenken in Aktion: Teams sind adaptive Systeme. Sie reagieren auf Veränderungen und passen sich an. Eure Aufgabe ist es nicht, das perfekte Agreement zu schreiben – sondern einen Prozess zu schaffen, in dem das Team selbst herausfindet, was funktioniert.
Psychologische Sicherheit als Fundament
All das funktioniert nur, wenn eine Grundvoraussetzung erfüllt ist: psychologische Sicherheit. Google hat in seinem Project Aristotle herausgefunden, dass dies der wichtigste Faktor für erfolgreiche Teams ist. Noch wichtiger als die fachliche Kompetenz der einzelnen Mitglieder.
Psychologische Sicherheit bedeutet: Team-Mitglieder fühlen sich wohl dabei, Risiken einzugehen, Fehler zuzugeben und sich gegenseitig zu zeigen, wenn sie etwas nicht verstehen. Ohne diese Basis bleiben alle Working Agreements und Gewohnheiten hohle Hüllen. Deshalb ist das „Gefühl von Verbundenheit“, von dem wir beim Habit Loop gesprochen haben, so zentral. Es ist nicht nur eine nette Belohnung – es ist das Fundament, auf dem alles andere steht.
Fazit
Gemeinsame Gewohnheiten im Team zu etablieren ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Aber es lohnt sich. Erinnert euch an die Kernpunkte: Wir sind Systeme, die Stabilität brauchen – also fangt winzig klein an. Unsere individuellen Gewohnheiten kollidieren im Team – das ist normal, nicht kaputt. Macht Verhalten einfach und schafft klare Auslöser. Und vergesst nicht die Belohnung – ohne spürbaren Nutzen stirbt jede Gewohnheit.
Working Agreements sind kein Manifest, sondern ein lebendiger Prozess. Beobachtet, testet, passt an. Und schafft psychologische Sicherheit – ohne sie bleibt alles andere Theorie.
Teams brauchen Zeit zu wachsen. Seid geduldig, feiert kleine Erfolge und denkt daran: Ihr müsst nicht im Gleichschritt marschieren. Ihr müsst euch nur aufeinander einschwingen.
Quellen & Anmerkungen
- Bruce Tuckman (1965): Forming–Storming–Norming–Performing Phasen-Modell der Teamentwicklung. Weiterführend auch: Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small-group development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419-427.
- Scrum Inc. Team Working Agreement Canvas: https://www.scruminc.com/team-working-agreement-canvas/
- Google’s Project Aristotle: Rozovsky, J. (2015). The five keys to a successful Google team. re:Work. Siehe auch: Team Effectiveness Research bei Asana
- Fogg, B. J. (2019). Tiny Habits: The Small Changes That Change Everything. Houghton Mifflin Harcourt. Sein Behavior Model (B = MAT) findet sich auch auf behaviormodel.org
- Duhigg, C. (2012). The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business. Random House. Der Habit Loop (Cue → Routine → Reward) wurde durch Duhiggs Arbeit populär, basiert aber auf jahrzehntelanger Forschung in Neurowissenschaften und Verhaltenspsychologie.