Thomas Suppes

Von der Unschärfe zur Schärfe, Teil 1 von 2

Im CRM stehen vierzig Opportunities. Vierzig mögliche Aufträge, vierzig Zahlen, die addiert eine schöne Forecast-Summe ergeben. In den nächsten Monaten werden fünf davon Aufträge. Die anderen fünfunddreißig verschwinden leise aus der Liste – an den Wettbewerb verloren, „aktuell kein Budget“ oder auf unbestimmte Zeit verschoben. Niemand nennt das einen Fehler. Jeder weiß: Der Trichter frisst Optionen. Und sein Job ist, genau das zu tun.

Im Projekt, ein halbes Jahr später, ist es anders. Der Termin, der im Angebot stand, rückt näher. Er wird nicht mehr zu halten sein. Die Aufregung ist groß, weil Liefertermintreue ein großer Wert ist und der Termin fest zugesagt wurde. Der Chef fragt, wie das passieren konnte. Die Antworten sind breit gefächert. Falsch geschätzt. Ein Fertigungsproblem, das erst in der Umsetzung sichtbar wurde. Kapazitätsengpässe, die aus anspruchsvollem Multiprojektmanagement entstanden. Mit den Antworten wird die Schuld herausgemeißelt. Den Kollegen fehlt Know-how, sie können nicht schätzen. Die Fertigung beherrscht ihren Job nicht. Das Kapazitätsmanagement hat die Prioritäten nicht im Griff.

Zwei Trichter, zwei Reaktionen. Im Vertrieb akzeptieren wir, dass sich vierzig Möglichkeiten auf fünf Aufträge verengen, ohne nach einem Schuldigen zu suchen. Im Projekt verweigern wir uns derselben Logik. Wir behandeln die erste Schätzung von Kosten und Liefertermin als die einzig gültige Wahrheit. Und meißeln Schuld aus etwas, das nie mehr als eine Annäherung sein konnte.

Der Trichter hat einen Namen

Was hier passiert, hat einen Namen – nur nicht den, den man ihm in Projektkreisen meistens gibt. In den 1950er-Jahren entwickelte die American Association of Cost Engineers ein Klassifikationssystem für Kostenschätzungen, das die Unsicherheit früher Schätzungen grafisch als Kegel darstellte. Barry Boehm übertrug das Prinzip in den 1980er-Jahren auf die Softwareentwicklung und nannte es „Funnel Curve“. Bekannt wurde der Begriff, unter dem wir ihn heute kennen, erst 1997 durch Steve McConnell: der „Cone of Uncertainty“.

Die Grundaussage ist unspektakulär, fast banal: Am Anfang eines Vorhabens ist die Bandbreite möglicher Ergebnisse groß. Mit jedem abgeschlossenen Arbeitsschritt, mit jeder gewonnenen Information wird sie kleiner. Nicht, weil wir besser schätzen. Sondern weil weniger offen ist, worüber wir überhaupt noch schätzen.

Das ist derselbe Trichter wie im Vertrieb. Vierzig Opportunities, fünf Aufträge – auch das ist eine Verengung von Möglichkeiten durch Zeit und Information, kein Erkenntnisfortschritt einzelner Verkäufer. Niemand verlangt von der Vertriebsleitung, im Januar schon zu wissen, welche fünf der vierzig Opportunities es werden. Man verlangt eine Bandbreite. Eine Wahrscheinlichkeit. Eine Reihenfolge nach Nähe zum Abschluss.

Im Projekt verlangen wir etwas anderes. Wir verlangen zum frühestmöglichen Zeitpunkt – im Angebot, vor Projektstart, am weiten Ende des Trichters – eine einzelne Zahl. Einen Termin. Einen Preis. Und behandeln diese Zahl anschließend so, als wäre sie am schmalen Ende des Trichters entstanden, nicht am weiten.

Zwei Arten von Aussagen

Gilbert Ryle hat den Begriff geprägt, den ich schon einmal bemüht habe: den Kategorienfehler. Etwas wird behandelt, als gehöre es zu einer Kategorie, in die es nicht gehört. Genau das passiert am weiten Ende des Trichters.

Eine Schätzung im Angebotsstadium ist eine Wahrscheinlichkeitsaussage. Sie sagt: Auf Basis dessen, was wir heute wissen, liegt das Ergebnis mit einiger Wahrscheinlichkeit in diesem Bereich. Eine Zusage ist etwas anderes. Sie sagt: Dieses Ergebnis tritt ein. Beide Sätze lassen sich in denselben Zahlen ausdrücken – zwölf Wochen, achtzigtausend Euro. Aber sie gehören zu verschiedenen Kategorien von Aussagen, so wie ein Wetterbericht und ein Terminkalender verschiedene Kategorien sind, selbst wenn beide ein Datum enthalten.

Der Fehler entsteht nicht bei der Schätzung. Er entsteht in dem Moment, in dem eine Wahrscheinlichkeitsaussage in eine Zusage übersetzt wird – meistens stillschweigend, meistens ohne dass irgendjemand diese Übersetzung bewusst vorgenommen hätte. Das Angebot geht raus, der Kunde unterschreibt, und ab diesem Punkt existiert im Bewusstsein aller Beteiligten nur noch die Zusage. Die Wahrscheinlichkeit, aus der sie hervorgegangen ist, verschwindet aus dem Blick.

Wenn dann, ein halbes Jahr später, der Termin reißt, wird nicht der Kategorienfehler sichtbar. Sichtbar wird nur die gebrochene Zusage. Und für eine gebrochene Zusage sucht man einen Verantwortlichen – während für eine eingetroffene Wahrscheinlichkeit niemand zur Rechenschaft gezogen wird, weil sie sich per Definition nicht sicher vorhersagen ließ.

Zurück zum Trichter

Vierzig Opportunities, fünf Aufträge. Niemand im Vertrieb hätte im Januar verlangt, dass diese Zahl feststeht. Man hätte nach einer Wahrscheinlichkeit gefragt – und die Antwort akzeptiert, wohl wissend, dass sie sich mit jedem Monat verändert.

Im Projekt fehlt uns diese Gelassenheit noch. Nicht, weil die zugrundeliegende Logik eine andere wäre. Sondern weil wir sie an dieser Stelle nicht anwenden – aus Gewohnheit, aus Erwartungsdruck, aus der Vorstellung, ein Angebot ohne feste Zahl sei kein seriöses Angebot. Der Trichter arbeitet in beiden Fällen gleich. Nur unser Umgang mit ihm unterscheidet sich.

Was im Vertrieb längst Praxis ist – mit Bandbreiten arbeiten, Wahrscheinlichkeiten kommunizieren, die Verengung über Zeit einkalkulieren statt sie zu leugnen –, lässt sich auch für Termine und Kosten im Projekt übersetzen. Nicht als Ausrede für schlechte Schätzungen. Sondern als andere Art zu rechnen. Davon handelt in Kürze der zweite Teil.

Quellen

• Boehm, B. W. (1981). Software engineering economics. Prentice-Hall.
• McConnell, S. (1997). Software project survival guide. Microsoft Press.
• Ryle, G. (1949). The concept of mind. Hutchinson.